Gilles Marchand

SRG-Direktor Gilles Marchand: «Unsere Inhalte sind ausgeglichen»

— SRG-Direktor Gilles Marchand spricht über die vielen Abgänge, die drohende Halbierungs-Initiative und erklärt, warum SRF vermehrt auf YouTube und Co. setzt. Ein Interview mit Bastian Heiniger, veröffentlicht am 23. Juni 2022 auf www.handelszeitung.ch/bilanz

 

Bilanz: Herr Marchand, wofür würden Sie 135 Franken am liebsten ausgeben?
Gilles Marchand: Mit Freunden ein schönes Abendessen geniessen. Je mehr Zeit wir vor Screens verbringen, desto wichtiger wird der direkte Kontakt mit Menschen.

Haben Sie ein Déjà-vu? Vor fünf Jahren kamen Sie ins Amt und bekämpften die «No Billag»-Initiative. Nun will eine neue Initiative die Gebühren von 335 auf 200 Franken senken.
Es spricht nichts gegen eine Diskussion über den Service public. Nur haben wir diese Debatte schon 2017 und 2018 geführt, und das so intensiv wie nirgendwo in Europa. Daher habe ich schon ein leichtes Déjà-vu-Gefühl. Die Debatte ist aber auch eine Chance, unseren Wert aufzuzeigen.

Das Stimmvolk hat den ersten Angriff mit mehr als 71 Prozent abgeschmettert. Nahmen Sie danach die Kritik zu wenig ernst?
Wir haben all unsere Versprechen gehalten. Wir sagten, dass wir mehr für Junge machen. Das haben wir getan und mit Play Suisse eine nationale Streaming-Plattform aufgebaut. Wir sagten, dass wir effizienter werden wollen. Auch das haben wir getan und bereits 100 Millionen Franken eingespart. Wir haben Kooperationen mit privaten Medien aufgebaut und mit Serien wie beispielsweise «Wilder» und «Tschugger» noch mehr für die Swissness gemacht.

Das reicht offenbar nicht.
Viele Personen wünschen sich eine SRG, die bleibt, wie sie ist. Wir müssen uns aber auf die Zukunft ausrichten.

Die jetzige Diskussion ist doch vor allem politisch getrieben. Kritisiert wird, dass die SRG zu linkslastig sei.
Bei «No Billag» war es nicht bloss ein politischer Druck. Aber diesmal scheint die Initiative stark politisch und besonders von SVP-Kreisen angetrieben. Bis zu einer allfälligen Abstimmung vergehen aber noch einige Jahre. Ich bin überzeugt, dass wir die Gesamtqualität unseres Angebots erneut unter Beweis stellen können.

Ist die SRG zu links?
Nein. Wir können mit gutem Gewissen sagen, dass unsere Inhalte, über einen Zeitraum hinweg analysiert, ausgeglichen sind. Es gibt regelmässig Analysen von unabhängigen Instanzen wie etwa dem Fög (Forschungszentrum Öffentlichkeit und Gesellschaft der Universität Zürich, Anm. d. Red.), die das bestätigen.

Auch wenn die Vorlage erst in fünf Jahren kommen sollte, hängt sie doch wie ein Damoklesschwert über den Modernisierungsplänen.
Wir können nicht wegen einer Initiative alle Pläne stoppen, das wäre unprofessionell. Wir wissen, dass es diese Bedrohung gibt, arbeiten aber unabhängig davon weiter und treiben unsere Modernisierung voran. Wir sehen zudem mit Covid und dem Krieg, wie wichtig es für die Menschen ist, sachliche und unabhängige Informationen zu erhalten.

Würde sie angenommen – und die Chance ist diesmal höher –, wäre dann das dezentrale Modell der SRG nicht mehr haltbar?
Die Initiative will eine Halbierung. Wenn wir eine halbe SRG haben, können wir nicht dasselbe bieten. Das dezentrale Modell wäre in Gefahr. Wir arbeiten aber auch mit vielen privaten Unternehmen zusammen, die dann ebenfalls leiden würden. Gemäss einer Studie des BAK Basel im Auftrag des Bakom bedeutet ein Arbeitsplatz bei der SRG einen weiteren Arbeitsplatz ausserhalb des Unternehmens.

Ein Sparprogramm haben Sie sich ja bereits auferlegt. Bis 2024 wollen Sie weitere 50 Millionen Franken einsparen. Nun gaben Sie letztes Jahr aber 50 Millionen mehr aus. Was läuft da schief?
Es ist unseriös, die Zahlen 2021 mit dem Vorjahr zu vergleichen. 2020 sind wegen Covid viele Grossanlässe wie die Olympischen Spiele oder die Fussball-EM verschoben worden. Die Produktionskosten waren 2021 deshalb wieder höher. Man muss also mit 2019 vergleichen. Und da sehen wir einen klaren Trend.

Der wäre?
Weil der Werbemarkt schrumpft, haben wir bereits 2018 ein Sparpaket geschnürt und bis 2021 den Betriebsaufwand um 117 Millionen Franken gesenkt. Nur schrumpft der Werbemarkt weiter, weshalb wir bis 2024 noch einmal 50 Millionen Franken einsparen, auch um in den Umbau, die Transformation der SRG zu investieren.

Wo sehen Sie das grösste Sparpotenzial?
Wir machen viel Druck auf unsere Infrastrukturen und Verwaltungskosten, die schon tief sind. Zweitens investieren wir in die Standorte, um effizienter zu werden. Konkret modernisieren wir unsere Standorte mit 25 Prozent weniger Fläche. Drittens passen wir unsere Produktionsprozesse an, um noch günstiger zu werden.

Kritisiert wurde etwa, dass Sie sparen und gleichzeitig die Löhne der Kadermitarbeitenden um bis zu 20 Prozent anheben – indem leistungsbezogene Boni neu als Fixlöhne bezahlt werden.
Das ist eine Falschmeldung. Die Kaderlöhne sind nicht gestiegen. Wir haben bloss unser Lohnsystem angepasst und den variablen Lohnanteil in den Fixlohn integriert. Der administrative Aufwand für dieses System war gross. Der Verwaltungsrat hat deshalb entschieden, dass dieses Modell, das in den 1990er Jahren mit dem New-Public-Management-Trend aufkam, heute für uns nicht mehr zeitgemäss ist. Der Lohn des Generaldirektors der SRG ist zum Beispiel seit 2014 derselbe.

Sie verdienen mit 533 000 Franken mehr als ein Bundesrat.
Mit Vergleichen sollte man vorsichtig sein. Bei einem Bundesratslohn sollte man auch die lebenslange Rente einbeziehen. So gesehen ist der Vergleich dann anders.

Sparen ist das eine. Sehen Sie auch eine Möglichkeit, wieder mehr Einnahmen zu generieren?
Leider nein. Gesetzlich ist es uns ja nicht erlaubt, im digitalen Bereich Werbung zu schalten. Wir können aber dennoch den Markt gemeinsam mit der Branche entwickeln. Denn unsere Gegner sind nicht die anderen Medienunternehmen im Land, es sind vielmehr die internationalen Player. Wir sind zu klein, um gegen Facebook und Google anzukämpfen.

Wie konsumieren wir SRG Medien in fünf Jahren?
In zwei sich ergänzenden Dimensionen. Einerseits haben wir weiterhin klassisches Fernsehen und Radio. Unser TV-Marktanteil von 35 bis 40 Prozent in der Primetime ist zwar noch immer hoch, allerdings geht die TV-Reichweite insgesamt zurück. Beim nichtlinearen Konsum hingegen wird es mehr Personalisierung geben. Man wird uns viel stärker à la carte nutzen, und das mit verschiedenen Geräten. Damit wir Zuschauer und Zuhörer erreichen, müssen wir die Inhalte auf den verschiedenen Plattformen auch individualisiert distribuieren. Und dafür brauchten wir Logins. Bei unserer Streamingplattform Play Suisse haben sich bereits 500 000 Personen registriert. So können wir nach und nach unsere Empfehlungen verbessern.

Bei SRF scheint die Modernisierung zu stocken, und die Reorganisationen sorgen für Frustrationen. Wieso klemmt es?
SRF ist für uns eine grosse Unternehmenseinheit mit rund 3000 Mitarbeitenden. Sie befindet sich in einer grossen Transformation. Das ist natürlich kein einfacher Prozess, trotzdem ist er nötig. Um morgen gut dazustehen, müssen wir bereit sein, etwas Kritik einzustecken.

In der Kritik steht auch die Stellvertretende Generaldirektorin und SRF Chefin Nathalie Wappler. Wie verstehen Sie sich mit ihr?
Sehr gut. Wir haben dasselbe Verständnis, was den Service public anbelangt. Das ist entscheidend. Und wir haben die gleiche Idee, in welche Richtung sich die SRG entwickeln muss. Ich war an ihrem Einstellungsprozess beteiligt und bin froh, dass sie zu SRF zurückgekommen ist.

Macht sie einen guten Job?
Ja, und das in einem schwierigen Umfeld. Es gibt grossen Druck und viele Baustellen. Und sie macht das wirklich gut.

Die Modernisierungsstrategie haben Sie zusammen erarbeitet?
Ja. Es gibt eine Strategie auf Stufe SRG. Die wurde mit allen Direktoren erarbeitet und vom VR genehmigt. Dann haben wir für jede Region eine Strategie, die kohärent ist mit unserer Dachstrategie.

Geht es in der Westschweiz einfacher?
RTS ist kleiner als SRF. RSI ist kleiner als RTS. RTR ist kleiner als RSI, und Swissinfo ist noch kleiner. Unabhängig von der Grösse ist der Marktdruck unterschiedlich. Es gibt in Zürich mehr Druck als in Genf und in Genf mehr als im Tessin. Das bedeutet aber nicht, dass es in den anderen Regionen einfacher wäre.

Man hört aber, dass die Stimmung bei SRF nicht gut sei.
Eine Transformationsphase bringt Unsicherheit, das ist normal. Ich sage nur: Gebt uns ein wenig Zeit für diesen Wandel. Ich habe etwa viel Kritik über unseren neuen Newsroom gelesen. Er funktioniert aber immer besser. Wir haben regelmässig Sendungen, die nun dort produziert werden. Wenn gegen Ende Jahr alles abgeschlossen ist, werden wir eine Top-Infrastruktur haben. Wir wollen 360-Grad organisiert sein und nicht mehr zwingend in einzelnen Kanälen oder Sendungen. Deshalb arbeiten wir bei SRF nicht mehr in verschiedenen Redaktionen, sondern bündeln die Kompetenzen und können diese für verschiedene Sendungen nutzen. Wenn wir die Transformation heute nicht anpacken mit all den Schwierigkeiten, dann wird unsere Zukunft noch viel schwieriger.

Wie steht die SRG im internationalen Vergleich da?
Ich bin Boardmember der Europäischen Rundfunkunion EBU, wo alle Service-public-Medien integriert sind. Wir vergleichen uns regelmässig mit den deutschen, britischen, französischen oder skandinavischen Sendern. Ich mache gerne ein Beispiel mit Österreich: ORF ist bezogen auf die Leistung vergleichbar mit SRF. ORF hat jedoch ein Budget von rund einer Milliarde und SRF etwa die Hälfte. Das zeugt also von einer gewissen Effizienz.

Eine andere Baustelle: Inwiefern schreitet nach den Sexismus- und Rassismusvorfällen bei RTS der Kulturwandel voran?
Ich mache dazu gerne ein kleines Fazit: Wir hatten eine Krise in der Westschweiz und im Tessin. In beiden Regionen überprüften wir 15 Jahre. Am Schluss sahen wir drei relevante Fälle in der Romandie, die nicht korrekt waren, und ergriffen Massnahmen. Jeder Fall ist ein Fall zu viel. Nun sind wir dabei, die Unternehmenskultur weiterzuentwickeln. Das ist ein längerer Prozess.

Wie gehen Sie vor?
Wir setzen in jeder Region interne und externe Vertrauenspersonen ein, neu gibt es ein Diversity Board und Trainings für Manager. Wie alle Medienhäuser müssen wir nun die Diversity-Fragen gut begleiten.

Gewerkschaftsvertreter bezweifeln, dass Sie als ehemaliger RTS Direktor der richtige Generaldirektor sind für diesen Kulturwandel.
Ich treibe den Wandel ja nicht alleine voran. Wir haben für den Prozess ein Team, das vom Verwaltungsrat eng begleitet wird. Der VR war der Ansicht, dass ich in der Lage sei, die SRG weiterzuführen und umzugestalten.

Zu reden geben auch die vielen Abgänge bei SRF. Warum gelingt es nicht, Aushängeschilder wie Jonas Projer, Ueli Schmezer, Franz Fischlin oder Steffi Buchli zu halten?
Solche bedauerlichen Abgänge können manchmal auch eine Chance sein, neue Talente aufzubauen. Beispielsweise Fabienne Bamert vom «Samschtig-Jass», Angélique Beldner, die neben der «Tagesschau» auch «1 gegen 100» moderiert, oder Sibylle Eberle beim Sport. Zweitens: Diese Bewegungen gibt es vor allem in der Deutschschweiz. Das ist nicht unbedingt der Transformation geschuldet, sondern eher der Tatsache, dass es dort einen Markt gibt. Unsere Fluktuationsrate ist unter vier Prozent. Andere Medienhäuser haben kaum eine so tiefe Zahl.

Wie sehr schmerzt es, wenn Aushängeschilder gehen?
Es kann manchmal schwierig sein und manchmal eine Chance. Wenn jemand nach 25 Jahren gehen will, dann respektiere ich das. Und wenn wir uns nie erneuern würden, käme der Vorwurf, wir hätten immer dieselben Gesichter.

Für Unruhe sorgt auch das Aus etablierter Sendungen wie «Eco», «Sport aktuell» oder «Einstein Spezial». Dafür bringen Sie mehr Inhalte für YouTube, TikTok und Co. Wie erklären Sie das den Durchschnittszuschauern, die weit über 50 Jahre alt sind?
Eine Bemerkung: «Eco» ist noch da.

Aber nicht mehr dasselbe.
Ja, als «Eco Talk» in einer anderen Form. Dieses Format mit den Talks wird geschätzt. Aber zurück zur Frage. Die neuen Medien werden nicht nur von Jungen genutzt. Mein Vater hat auch ein digitales Gerät. Klar bieten wir dort Programme für Junge, aber nicht nur. Den YouTube-Kanal «Bleisch & Bossart» mit philosophischen Gesprächen schauen ebenso Ältere. Dasselbe gilt für das Reportageformat «rec.». Unser Ziel ist noch immer, das ganze Publikum zu erreichen, aber halt auf verschiedenen Wegen.

Die Bemühung, so mehr Junge zu gewinnen, ist doch das Hauptziel.
Klar. Wenn 25 Prozent der Bevölkerung unser Angebot nicht regelmässig nutzen, haben wir ein Legitimationsproblem. Deswegen suchen wir die Balance.

Mit Content in den sozialen Medien wird man doch kaum die Jungen an Formate wie die «Tagesschau» oder die «Arena» heranführen.
Wir nutzen die Aktivitäten in den sozialen Medien auch, um auf die klassischen Sendungen aufmerksam zu machen. Es gibt also eine Brücke zwischen den beiden Formaten. Darüber hinaus haben wir auf digitalen Plattformen teils eine Ergänzung nach einem klassischen Beitrag.

Mit den neuen Formaten entsteht leicht der Eindruck, dass Sie sich verzetteln.
Ein Service public muss auch modern sein. Er muss sich entwickeln. In der Konzession steht klar, dass wir auch die Jungen erreichen müssen. Also müssen wir dorthin, wo die Leute sind. Ein Service public ist dann legitim, wenn er alle Altersgruppen erreicht.

Inwiefern muss Service public unterhalten?
Das muss er – aber nicht mit grossen Shows wie «The Voice». Wir haben andere Formate wie «Bye bye la Suisse», das wir mit RSI, RTS und SRF gemeinsam produzieren. Die Sendung über Auswanderer ist zugleich unterhaltend und informierend. Bei RTS und RSI haben wir auch ein beliebtes Wanderprogramm. Unterhaltung ist wichtig für die Verständigung in der Schweiz. Unsere Formate haben auch den Zweck, das Wir-Gefühl zu stärken.

Für viele Personen ist auch die Champions League wichtig. Kommt sie zurück zur SRG, oder haben Sie den Ball endgültig verloren?
Wir versuchen noch immer, die Sportrechte zu kaufen. Aber nicht zu jedem Preis. Leider ist es bisher nicht gelungen, eine Sublizenz zu erwerben. Natürlich können wir aber nicht alle Mittel für Sport ausgeben. Dennoch haben wir noch immer mehr Sport als die öffentlichen Sender in Frankreich oder Deutschland.

Es ist aber schon bemerkenswert, dass die staatsnahe Swisscom der staatsnahen SRG die Lizenz wegschnappt und so die Preise nach oben treibt.
Das ist ein Entscheid der UEFA, die mehr Geld sucht. Es gibt einen freien Markt, und das müssen wir akzeptieren. Wir sind jedoch bereit, eine gute Zusammenarbeit mit der Swisscom zu finden.

Bis jetzt war es nicht möglich.
Das bedeutet nicht, dass es für immer so bleibt. Wir sind im Interesse des Publikums offen für verschiedene Kooperationen.

Bei Swissinfo gibt es neu Berichte in ukrainischer Sprache. Welches Ziel verfolgen Sie damit?
Swissinfo ist mit unserem Auslandsmandat betraut und bietet Informationen in zehn Sprachen. Die Übersetzung ins Ukrainische kostet uns fast nichts, hilft aber den vielen Personen auf der Flucht. Selbst in Russland können unsere Inhalte noch immer auf Russisch konsumiert werden. Das ist wichtig für die Pressefreiheit. Wir zeigen damit eine andere Perspektive, fernab der Staatsmedien der russischen Behörden. Darauf sind wir stolz.

Die Halbierungs-Initiative könnte wohl frühestens 2025 an die Urne kommen. Sind Sie dann noch an Bord?
Ich kann nur sagen, dass ich aktuell zu 150 Prozent engagiert bin und dass ich den Service public in die Zukunft transportieren und begleiten will. Und das wird so bleiben.

 

 

 

Aktuelle Herausforderungen

Halbierungs-Initiative: Die von SVP-Nationalrat Thomas Matter mit angestossene sogenannte Halbierungs-Initiative will die Serafe-Gebühren von 335 auf 200 Franken senken. Laut Komitee sei hierzulande die «Zwangsgebühr» weltweit am höchsten.
Modernisierung: Da immer weniger Menschen lineares Fernsehen konsumieren, muss sich die SRG modernisieren. Neben wachsenden Formaten für die sozialen Medien hat die neu etablierte Streaming-Plattform Play Suisse bereits 500 000 Nutzer.

 

Der Problemlöser
Gilles Marchand (60) ist seit bald fünf Jahren an der Spitze der SRG. Die Herausforderungen haben für den Westschweizer aber nicht abgenommen. Geboren ist er in Lausanne und aufgewachsen in Paris sowie oberhalb des Genfersees. In Genf studierte er Soziologie, bei der «Tribune de Genève» lancierte er seine Karriere als Medienmanager, die er mit Stationen als Direktor von Ringier Romandie und RTS anreicherte, bis er im Oktober 2017 SRG-Chef wurde.

 

 

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